Gevarieerd loopbaanverloop

Tools zoeken

Gevarieerd loopbaanverloop

Print deze pagina

Gevarieerde loopbaangeschiedenis

De traditionele loopbaan is achterhaald. Sommigen werken al dertig jaar bij dezelfde werkgever, anderen hoppen van de ene job naar de andere en nog iemand anders neemt een sabbatjaar. Variatie troef! Een ding is zeker: ook onder je medewerkers schuilt een hele loopbaangeschiedenis.

Geen zekerheden meer

Het vaste dienstverband verliest aan belang. Deze toenemende onzekerheid betekent dat medewerkers zelf de touwtjes in handen moeten nemen om hun kansen op de (interne) arbeidsmarkt te waarborgen. Er ontstonden nieuwe concepten: ‘ongebonden’ loopbanen of ‘boundaryless careers’ (Arthur & Rousseau, 2001), ‘protean careers’ (Hall, 1996), ‘post-corporate careers’ (Peiperl & Baruch, 1997).

Eén langgerekte leercyclus

De medewerker doorloopt eenmaal de diverse stadia van ontdekken en vestigen om zich finaal een tijd lang op een hoog prestatieniveau te handhaven en zich nadien los te maken (pensioen).

Loopbaanmodel versus Hall & Kahn: eigentijds loopbaanverloop (2002)

Opeenvolging van korte leercycli

Hier staat discontinuïteit centraal. Een voorbeeld:

“Marc start, netwerkt en zoekt een job die bij hem past. Marc klimt op naar een zeker niveau van maturiteit en beheersing. Tot Marcs partner – Lore - een superfijne job in een andere regio vindt. Marc opteert voor nieuwe horizonten maar de technologie die hij eindelijk onder de knie had, blijkt plots aan vervanging toe. Het werk is tof, het gezin ook, maar die combinatie niet evident.”
Wat nu? De uitdaging is om snel de draad opnieuw op te nemen in een nieuwe job of andere organisatie. Die nieuwe job is een nieuwe leercyclus die hopelijk naar een hoger niveau van psychologisch succes leidt.”

Streven naar psychologisch succes

Dit illustreert dat binnen deze loopbaantheorieën de nadruk veeleer komt te liggen op positieve subjectieve beleving:

  • loopbaantevredenheid
  • loopbaandoelen bereiken
  • reflecteert loopbaan eigen waarden

De focus ligt minder op objectieve criteria van succes zoals loon en status.

Identiteit en aanpassingsvermogen

Of een nieuwe leercyclus leidt tot hoger psychologisch succes, hangt grotendeels af van de identiteit:

  • weten wat ik wil en zoek in werk
  • aanvoelen welk werk wel en niet bij mijn wensen en mogelijkheden past

Ook het aanpassingsvermogen is belangrijk:

  • zicht hebben op alternatieven
  • zich kunnen voorbereiden in alternatieven
  • duurzame inzetbaarheid

Ongebonden of nieuwe loopbaan?


Hierop focust de literatuur om het onderscheid te maken:
  Traditionele loopbaan Nieuwe loopbaan
Loopbaangrenzen Eén of 2 werkgevers Meerdere werkgevers
Identiteit Afhankelijk van de werkgever Los van de werkgever
Arbeidsruil Werkzekerheid in ruil voor loyaliteit Inzetbaarheid in ruil voor prestaties en flexibiliteit
Vaardigheden Organisatie-specifiek Overdraagbaar
Succes gemeten door: Loon, promotie, status Psychologisch betekenisvol werk
Verantwoordelijkheid voor de loopbaan Werkgever Individu
Attitudes Betrokkenheid bij de organisatie Arbeidstevredenheid
Betrokkenheid bij het werk/beroep

Bron: gebaseerd op DeFillippi & Arthur (1996), Hall (2004), Sullivan (1999)

Werkzekerheid niet langer ontleend aan werkgever

De werkzekerheid hangt af van de eigen duurzame inzetbaarheid op de (interne) arbeidsmarkt. Hoe groot is het vermogen om werk te behouden of te verkrijgen?.

Zes loopbaancompetenties

Er zijn 6 competenties die duurzame inzetbaarheid kunnen beïnvloeden: 6 loopbaancompetenties

  1. Kwaliteitenreflectie
  2. Motievenreflectie
  3. Loopbaansturing
  4. Werkexploratie
  5. Netwerken
  6. Zelfprofilering

Arbeidscontext

Of iemand wel/niet ‘duurzaam inzetbaar’ is, hangt deels ook af van de arbeidsmarktcontext. Zo heeft een competentie maar waarde als er vraag naar is op de arbeidsmarkt. Duurzame inzetbaarheid is bovendien tijdsgebonden. Kennis en vaardigheden kunnen verouderen of vervagen door ze niet te gebruiken. Investeer daarom in een duurzame loopbaan. Een verantwoordelijkheid van medewerker en werkgever.

Conclusie? Medewerkers zijn actieve speler in eigen loopbaan

Medewerkers horen actief te zijn op het gebied van loopbaan: ze moeten openstaan voor, inspelen op en actief op zoek gaan naar mogelijkheden om de eigen loopbaan vorm te geven. Het versterken van deze verantwoordelijkheid is één van de doelen van een intern loopbaanbeleid.

Belangrijke rol voor organisatie

Dat de verantwoordelijkheid voor de loopbaan meer bij het individu komt te liggen, betekent niet dat de organisatie geen rol te spelen heeft. De verantwoordelijkheid van organisaties bestaat erin om medewerkers mogelijkheden en instrumenten te bieden die hen doen stilstaan bij hun loopbaan en om hen te stimuleren tot eigen initiatief.

Bronnen:

  • Onderzoeksvoorstel VIONA 2006, loopbaanperspectieven op werk. Sommige delen letterlijk overgenomen.
  • Ppt. Prof. Dr. Peggy De Prins (2012). Duurzaam loopbaanengagement. De impact van nieuwe loopbaanconcepten versus hardnekkige praktijken.
  • (Boom & Metselaar, 2001)
  • (Delsen, 1998)
  • Jos Akkermans (2009)
  • (Forrier, 2003)
  • (Orpen, 1994).